2007年7月
まかせかた（7月4日）
一昨日の「まかせかた」について
もうちょっと詳しく書いてみます。
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部下に権限を委譲する際、大切なことは、上司が完全に責任をとる、ということです。
これは営業においても同様です。
営業において、責任をとる、ということは、
つまりは上司が、いざというときに数字を作る、ということです。
だったら最初から上司が数字を作ればよい、と思うかもしれませんが、違います。それでは部下が育ちません。部下を育成するのも上司の重要な役目です。
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ということを書きました。
携帯からのエントリだったので、ちょっと言葉が短いですが。
具体的には、
まず、部下の営業目標を会社全体の予測値から決める。
つぎに、そのための見込み先リストを作成。
毎日のTO DO管理を行い、週次で予実の報告を受けます。
弊社の営業管理はこんなものですが、
そのときに、たとえば上司である私は、
その営業の部下とは違った切り口での仕事を
考えて受注していく、ということをやります。
しかも、その違った切り口が部下の営業にプラスになれば
さらに良い状況です。
たとえば、弊社はeコマースのコンサルティングファームなので
部下がセミナーに対しての集客を行おうとしているとき、
私は、広告メディアを作り、その価値を最大限にアップして
セミナーの付加価値にしていく、ということです。
そうしますと、部下はセミナー集客がやりやすくなり、
もし、仮に部下の受注が達成率５０％だったとしても、
広告メディアの受注でまかなうことが可能になります。
つまり、部下の成果には、良い意味で「頼らない」ということ。
だって、部下の成果に頼る、ということは、
それはすなわち、会社の業績を部下に依存することになりますから。
でも部下が成果をあげたら、それは会社にとってプラスに
作用することは間違いありません。
大切なのは、この辺も考慮にいれた「予測」をする、ということです。
それが経営なのだ、と最近気がついた次第です。
まかせかた(7月2日)
部下に権限を委譲する際、大切なことは、上司が完全に責任をとる、ということです。
これは営業においても同様です。
営業において、責任をとる、ということは、
つまりは上司が、いざというときに数字を作る、ということです。
だったら最初から上司が数字を作ればよい、と思うかもしれませんが、違います。
それでは部下が育ちません。
部下を育成するのも上司の重要な役目です。